Глава 17. АЗС: почему даже сложные отрасли нуждаются в партнёрских программах
Второй пример — из отрасли, которая на первый взгляд максимально далека от реферального маркетинга: автозаправочные станции. Я привожу его по той же причине, что и историю про чай: показать масштаб. Если уж здесь, в бизнесе с бетоном, топливом и миллиардами вложений, остаётся неиспользованная поверхность, — значит, она есть почти везде.
Кризис топливного бизнеса
Начнём с цифры. По оценке KPMG, с 2014 по 2021 год прибыль российских АЗС снизилась на 53%. Продавать бензин в розницу становится всё менее выгодно: доходность — три–пять рублей с литра, и этого не хватает, чтобы покрыть операционные расходы. Поэтому рынок бросился искать деньги там, где раньше их не искал, — в нетопливном сегменте.
Заправочные станции на оживлённых трассах сегодня напоминают торговые центры. Заправив машину, водитель может выпить кофе, пообедать, купить лекарство, оформить страховку, сдать одежду в химчистку, заполнить заявку на кредит и даже принять душ. Для крупных сетей это осознанный бизнес: «Роснефть» намерена довести долю сопутствующих товаров до 25% выручки, у «Лукойла» на «прочие продажи» на заправках в первом полугодии 2021 года пришлось 22,15 млрд рублей. В Европе доля нетопливных продаж выше — в Германии 49%, в Великобритании 56%, в Бельгии 65%.
Пирамида доходности
Чтобы понять, куда движется эта отрасль, полезно представить пирамиду из трёх этажей.
Основание — топливо. Объём огромный, но доходность низкая. Топливо — это магнит, который притягивает клиента, как гамбургер в ресторане быстрого питания: на нём не зарабатывают, ради него приходят. Соотношение вложенного рубля к результату — примерно десять к одному.
Тело пирамиды — сопутствующие товары. Кофе, еда, товары в дорогу. Здесь объём средний, доходность выше, и именно сюда сейчас направлены все усилия рынка. Соотношение — примерно один к одному.
Вершина — эмоции. Игры, развлечения, впечатления. Этот сегмент большинством заправок ещё не освоен, но именно он обещает лучшее соотношение: один вложенный рубль может вернуться десятью. Получить десять рублей за один вложенный — заманчиво, но требует нестандартного подхода.
Почему малые АЗС не могут инвестировать
Проблема в том, что эта пирамида доступна не всем. По классификации KPMG, самая многочисленная группа — 69%, около 18 тысяч станций, — это небольшие региональные сети и одиночные АЗС с малым трафиком и неразвитым нетопливным сегментом: у них на сопутствующие товары приходится 0–5% выручки.
Чтобы развивать нетопливный бизнес, нужны инвестиции: помещения под магазин и кафе, кухня, повара, ассортимент, лицензии. Затраты на АЗС с магазином и кафе в среднем в три–четыре раза выше, чем на обычную заправку в том же месте. А у малой заправки торговый зал меньше пятидесяти квадратных метров и посещаемость триста–пятьсот человек в день. При таком трафике вложения не окупаются — и получается замкнутый круг: денег на развитие нет, а без развития нет денег.
Как заправка становится партнёром
И вот здесь появляется место для реферального принципа — не как украшения, а как единственного способа, который не требует неподъёмных инвестиций.
Через конкретную АЗС каждый день проходит примерно одно и то же количество людей. Увеличить это количество без больших вложений нельзя. Значит, фокус смещается на другое: максимизировать удельный доход с каждого посетителя.
Но решает её реферальный принцип не в том виде, в каком его обычно представляют. Клиент заправки не приведёт сюда другого клиента: никто не поедет на конкретную АЗС по чужой рекомендации. Партнёром становится сама заправка — и работает она не с людьми, а со своим трафиком.
Крупные сети могут позволить себе обе роли: и партнёра для чужих услуг, и поставщика своих — у них есть магазин, кафе, своя витрина. У малой заправки выбор один: быть партнёром. И этого достаточно.
На чеке — QR-код. Он ведёт не к игре и не к рекламе, а к предложению от поставщика: страховка, химчистка, лекарства, доставка еды — что угодно, что уже производят и оказывают другие. Человек покупает и остаётся закреплённым за заправкой. Заправка привела клиента, поставщик оказал услугу, и с каждой следующей покупки этого клиента заправка получает своё вознаграждение.
Обратите внимание, чего здесь не требуется. Не нужно строить магазин и кафе, закупать товар, нанимать поваров, получать лицензии. Заправка не продаёт чужой товар — она приводит клиента и получает вознаграждение с его покупок у того, у кого этот товар уже есть. Поверхность, которая до сих пор уходила впустую, начинает работать годами.
Это тот же ход, что и с чайным пакетиком: использовать то, что уже есть, — поток клиентов — вместо того, чтобы покупать новый. Только у чая поверхностью была упаковка, а у заправки — чек.
И АЗС здесь — только повод, взятый потому, что тема на слуху. Схема шире: любая розничная точка, через которую идёт поток людей и которая хоть что-то продаёт, устроена так же. Булочная, кофейня, парикмахерская, цветочный у метро — у всех есть чек, трафик и та же упущенная поверхность, которая каждый день уходит впустую. Меняется только вывеска.
Почему это требует экспертизы
И здесь я должен повторить мысль из главы 13, потому что она в этой отрасли особенно заметна.
Заправке не построить такую программу самой. Её путь — не создавать, а войти в готовую — как и любому, у кого в руках есть поверхность и трафик. Но и входить нужно в такую, которая устроена правильно, а это редкость.
Если механика собрана наспех, ломается она по тем же четырём местам. Одноуровневая схема даст разовое вознаграждение за покупку и не удержит клиента: связь оборвётся после первой сделки. Закрепление на срок отобьёт у заправки желание вкладываться в эту поверхность. «Заморозка» выплат убьёт доверие. А без обучения заправка просто не поймёт, что предлагать посетителю. Экономика АЗС хрупкая: здесь ошибка стоит не эксперимента, а выживания. Поэтому в такую отрасль реферальную механику можно вносить только с пониманием, как она устроена, — то есть рядом с тем, кто её уже строил.