Глава 7. Amway: школа, которая научила меня видеть систему
Вступление к Части III
Дальше — шесть глав, которые можно прочитать двумя разными способами.
Если у вас есть компания, это доказательство. Здесь нет общих рассуждений: есть годы, цифры, механика, имена. Всё, что в предыдущих главах было сформулировано как закономерности, дальше показано на живом человеке, который их прожил. Читайте как документ: пять станций, каждая — проверка одного тезиса. QIWI занимает две главы — вход и результат, — поэтому глав шесть, а станций пять.
Если у вас есть аудитория, это школа, а не автобиография. Меня интересует не последовательность событий моей жизни, а паттерн, который за ними стоит. Каждая глава заканчивается переносимым уроком, который я выношу в блок «Что это значит для тебя». Вы можете пропустить детали и читать только эти блоки — они и есть то, ради чего написана эта часть.
Итак, первая станция.
Три приглашения и одна встреча
С компанией Amway я познакомился в конце 2001 года, в декабре. Я был студентом четвёртого курса Нижегородского политеха, хотел заниматься бизнесом, но каким именно — не знал, и находился в активном поиске. Подруга моей мамы, сама уже партнёр компании, решила пригласить меня на открытую встречу.
Первые две попытки не удались. Мне говорили, что будет мероприятие, где рассказывают о заработке на бытовой химии. К бытовой химии я относился положительно, но в тот момент рассматривал вариант открытия компьютерного клуба — и презентация про стиральный порошок на этом фоне меня не зацепила.
Третья попытка была устроена иначе. Мне сказали: в этом бизнесе есть предприниматель по имени Сергей, он в деле несколько месяцев и зарабатывает пятьсот долларов в месяц. После этих слов я понял, что мне нужно увидеть Сергея и понять, как именно он зарабатывает эти деньги. Я взял координаты мероприятия и даже пригласил с собой ещё двух человек.
Встреча проходила в Автозаводском районе, в 127-й школе, к которой была пристроена школа искусств. В её большом актовом зале и собралось мероприятие. На дворе был декабрь, зал почти не отапливался, но люди, которые уже сидели впереди, вели себя необычно: в воздухе висел восторг, непонятно от чего. Зал был заполнен на 10–15%. Мы с приятелями сели на самые верхние ряды, подальше от этой восторженной публики.
Сначала на сцену вышла женщина и стала с восторгом представлять семейную пару, которая когда-то приехала в Нижний Новгород из другого города и привезла сюда бизнес-возможность. Только позже я понял, что это технология: вышестоящих руководителей на сцене выстраивают так же, как представляют музыканта перед выходом. Потом вышла женщина в деловом костюме и начала вести презентацию. Она рисовала на доске маркером: кружочки, линии, товарооборот, деньги.
И на доске сложилась чёткая и понятная схема.
Что я увидел на доске
Схема была простая: бизнес можно построить с нуля за несколько лет и получать авторское вознаграждение — его ещё называли пенсией от компании, которую зарабатывают за два-пять лет активного участия, а потом получают ежемесячно. Называлась ориентировочная цифра — десять тысяч долларов в месяц.
Важная оговорка: десять тысяч не были обещанием. Речь шла о том, что в среднем по компании люди, которые выходят на такой уровень, достигают его за два-пять лет. Мне, человеку, когда-то окончившему физмат-лицей, понравилась именно эта чёткость: понятная бизнес-логика, понятные цифры. А после презентации на сцену вышли люди из зала, которые уже участвовали в бизнесе и достигли того или иного уровня. Кто-то был в деле совсем недавно, кто-то — несколько месяцев и уже зарабатывал ощутимые деньги.
Это меня подкупило. Я решил разобраться, как это работает. С этого момента началось моё путешествие вместе с Amway и с обучающей системой Network 21, которую основал американец Джим Дорнан.
Школа, которой не было у компании
Здесь стоит сразу развести две вещи, которые новичок обычно не различает: сама компания и обучающая система.
Amway обучением не занималась — и это не её недоработка, а разделение компетенций. Компания решала свои задачи: производство, дистрибуция, доставка, приём оплаты, учёт партнёров, своевременные выплаты. Это одна компетенция. А обучение тому, как строить сеть, — совсем другая. Её взяли на себя вышестоящие лидеры, достигшие уровня «бриллианта» и выше, и оформили в отдельную систему — Network 21.
Network 21 — это семинары, книги, аудио- и видеоматериалы, методики постановки целей и работы со списком контактов. По сути, это отдельный бизнес обучения при сетевой компании. Я посещал презентации, региональные и международные семинары, учился у Брайана Трейси, Роберта Кийосаки, Бодо Шефера, советника трёх американских президентов Даг Вида. Всех этих лидеров и наставников, у которых я учился, я называю в книге добрыми наставниками.
flowchart LR K["Компания Amway"] -->|производство, дистрибуция,<br/>приём оплаты, учёт, выплаты| P["Партнёр"] S["Обучающая система<br/>Network 21"] -->|обучение построению сети| P P -->|строит структуру<br/>и создаёт оборот| K
Это различие я запомнил навсегда: производитель не обязан уметь учить.
Пять лет и структура в триста человек
Это были, пожалуй, самые интересные пять лет моей юности. В сетевом маркетинге каждый вышестоящий спонсор заинтересован в успехе нижестоящего, потому что получает процент от его оборота. Это правило незыблемое: оно определяет неподдельный интерес старших к твоему успеху.
Но мои достижения меня не очень удовлетворяли. Я посещал все мероприятия, все встречи, делал всё на максимуме — а результат приходил с большой задержкой. Порой казалось: выложился на сто процентов, а воздали на двадцать. Я видел, что другие люди в этом же бизнесе идут к успеху — кто-то быстрее меня, кто-то медленнее, — и понимал: дело не в системе, не в компании, не в продукции. Дело во мне. Возможно, я недостаточно убедителен, возможно, мне чего-то не хватает.
По итогам пяти лет я построил клиентско-партнёрскую структуру в триста человек и вышел на доход полторы тысячи долларов в месяц — это был мой максимальный чек. На десять тысяч долларов в месяц я за эти пять лет так и не вышел. В 2006 году я закончил активное партнёрство с компанией: переключился на новый, более интересный для меня проект.
Резидуальный доход: что осталось после ухода
А дальше случилось то, что я понял далеко не сразу.
Я перестал активно участвовать в бизнесе Amway — но структура, которую я построил, продолжала пользоваться продукцией компании. Некоторые партнёры из этих трёхсот продолжали активно развивать свою структуру, которая была частью моей. И поскольку эти люди продолжали покупать, компания продолжала выплачивать мне комиссионное вознаграждение с оборота.
Каждый месяц. До 2022 года.
flowchart LR S["Структура из 300 человек<br/>продолжает покупать"] -->|создаёт оборот| O["Оборот в структуре"] O -->|комиссия по правилам| P["Я"] P -.->|«независимо от<br/>моей активности»| S
За шестнадцать лет, с 2006 по 2022 год, суммарно компания выплатила мне около шестидесяти тысяч долларов — в среднем триста долларов в месяц. К своим двадцати пяти годам я заработал первую в жизни корпоративную пенсию.
Здесь важны два правила, которые сделали эту пенсию возможной.
Первое — закрепление навсегда. Все партнёры и клиенты, которых я зарегистрировал, остались моими без ограничения срока. Нет такого, чтобы клиент или партнёр через какое-то время перестал учитываться в моём обороте.
Второе — выплата независимо от активности. Есть товарооборот — есть комиссия. Оборот вырос — комиссия выросла. Оборот снизился — комиссия снизилась. Но сам принцип действует всегда, независимо от того, активен я в данный момент или нет.
Вместе эти два правила превращают структуру из разовой работы в долгосрочный денежный механизм. Именно они, а не сама продукция, были главным, чему меня научила Amway.