Глава 10. Talk Fusion: проверка на прочность
Между уходом из ОСМП и запуском собственной платформы был не перерыв, а путь: поиски, пробы, разочарования. На этом пути я успел побывать ещё в одной сетевой компании — Talk Fusion. Она стала станцией другого рода: там я не строил, а изучал. И дала мне, пожалуй, самый полезный для этой книги урок: отличная механика не спасает, если продукт не нужен.
Как я вошёл
В начале 2012 года мне позвонила знакомая: «Ты, наверное, уже слышал про проект Talk Fusion. Там что-то связанное с IT, видеописьма, маркетинг». Я не слышал, но заинтересовался. Она дала контакт человека, который разбирался лучше, — его звали Алекс, и мы созвонились по Skype.
Алекс был в бизнесе три-четыре месяца. Он показал свой личный кабинет: как регистрируются клиенты, как они распределяются по структуре. Технически всё понравилось. А потом он показал, сколько заработал за предыдущий месяц: десять с лишним тысяч долларов — на четвёртом месяце в проекте.
Для меня это были невероятные цифры. Десять тысяч в месяц я поставил себе целью ещё в Amway и не достиг за пять лет; в ОСМП достиг за два года и восемь месяцев. А здесь такие деньги делали за месяцы. Я зарегистрировался почти сразу.
Вход был платным — это важно для понимания. Зарегистрироваться, не купив лицензию, было нельзя. Лицензий было две: за $250 и за $750. Продукт они давали почти одинаковый, разница была в возможностях зарабатывать со структуры. На лицензии за $750 эти возможности были заметно больше, поэтому я сразу взял её.
Что было сильным
Talk Fusion была устроена заметно современнее того, что я видел раньше.
Продуктом была лицензия на онлайн-сервис — не товар на полке, а цифровой инструмент. Его не нужно было доставлять, как продукцию Amway: оплатил картой — и сразу получил доступ. Вознаграждение начислялось в реальном времени и было видно в личном кабинете — ровно как в ОСМП. А чтобы начисленными деньгами можно было тут же распорядиться, компания выпускала банковскую карту: с неё можно было снимать деньги в банкомате или просто расплачиваться.
Это был разрыв с Amway, где оборот считали месяц, а деньги приходили в середине следующего. Здесь начисление и возможность потратить стояли рядом. Позже основатель Talk Fusion Боб Рейна сформулировал этот принцип так:
Она подтверждает принцип сегодня, а не то, что я слышал в 2012-м. Но сам принцип я тогда уже видел в личном кабинете.
В апреле 2012 года я побывал на корпоративном мероприятии компании в США — «Now!» в Тампе, штат Флорида. Приглашение подписал лично основатель и CEO Боб Рейна. Масштаб был: компания работала в десятках стран, и это ощущалось.
Классика и бинар: одна механика, разная конфигурация
Talk Fusion работала по бинарному маркетингу — в отличие от классического у Amway. Это не «новое» против «старого», а две разные модели, и здесь стоит развести их коротко.
В классике партнёр не ограничен в числе веток: каждый новый лично приглашённый встаёт у него отдельной веткой. В бинаре из заданного числа структур рождается перелив: людям в крайних ветках могут «переливаться» партнёры от вышестоящих.
flowchart LR
L["Оборот в левой ноге"] --> C{"Цикл закрыт?<br/>оборот достигнут<br/>в обеих ногах"}
R["Оборот в правой ноге"] --> C
C -->|да| V["Начисление<br/>вознаграждения"]
C -->|нет| N["Ничего<br/>не начисляется"]
Но у бинара есть нюанс, о котором на презентациях говорят реже. Начисление происходит только когда закрывается цикл: оборот достигнут и в левой, и в правой ноге. Если одна нога огромная, а вторая пустая — циклы не схлопываются, и партнёр не получает ничего. То есть структура может расти очень быстро, а вознаграждение — нет.
Это не недостаток именно бинара: классическая сеть устроена так же, просто мягче. И там, и там компания платит за оборот, а размер выплаты определяет структура оборота. Мы это разбирали в главе 5, и здесь это просто видно на примере.
Продукт: видеописьма и их узкое место
Теперь о продукте — потому что именно в нём была проблема.
Talk Fusion начинался с сервиса видеописем: в электронное письмо можно было вложить видео. Замысел для бизнеса был такой: предприниматель собирает у клиентов электронную почту, и чтобы она не лежала мёртвым грузом, отправляет им не просто письма, а видеописьма — с предложением дополнительной услуги. По сути, инструмент для кросс-продаж.
Когда бизнес дошёл до России, казанские партнёры сначала проверили сервис в деле — внедрили его в стоматологических поликлиниках. Поликлиники стали делать видеорассылку с предложением электрических щёток, и кросс-продажи действительно пошли. Инструмент работал — там, где его правильно внедрили.
Но у этого продукта было два условия сразу. Во-первых, видеописьма подходят далеко не каждому бизнесу. Во-вторых, их нужно внедрить: обучить, настроить, сопровождать. Терминал ОСМП был коробочным решением — поставил, и он работает за счёт входящего потока покупателей. Видеописьма коробочными не были.
А продавали их как универсальный сервис, который нужен всем бизнесам. Вот это и стало камнем преткновения. Если бы сервис подавали как узкоспециализированный инструмент с понятными требованиями — вопросов бы не было. Но позиционирование обещало больше, чем продукт мог дать.
Почему я ушёл — и что делали другие
После ОСМП я в первую очередь смотрел на то, чтобы сервис был действительно нужен и легко встраивался. С видеописьмами это было не так, и я быстро разочаровался в продукте. А разочарованный партнёр не может строить бизнес — это честная граница, а не слабость.
При этом другие сетевики, как Алекс, смотрели на проект иначе: они не заморачивались внедрением сервиса в бизнесы клиентов, а фокусировались только на росте структуры. И достигали высоких показателей — и по структуре, и по личному доходу. Оба пути работали в одной и той же программе. Разница в том, на чём держится доход: одни строят сеть вокруг продукта, другие — сеть вокруг сети. Я выбрал не строить.
И здесь проявился признак, который потом стал для меня критерием: этот сервис покупали в основном новые партнёры, обязанные купить лицензию, чтобы войти.
flowchart LR P["Продукт: видеописьма"] -->|покупают| X["Только новые партнёры"] X -->|внешних клиентов нет| Y["Сеть кормит вербовка"] Y -->|новые партнёры<br/>закончились| Z["Бизнес уезжает<br/>в другие страны"]
Такая сеть живёт ровно до тех пор, пока приходят новые люди.
Итог: высокая планка при слабом спросе
Talk Fusion — очень хороший пример сетевой компании, и уважение к ней я сохранил. Компания задала высокую планку: мгновенные покупки и выплаты, прозрачность, современные технологии — и вышла, по разным подсчётам, в 90–140 стран. Но продукт остался нужен немногим бизнесам, и это её упущение.
Одна честная оговорка, чтобы картина была полной. У Talk Fusion есть и спорные страницы: в 2014–2015 годах часть партнёров подавала групповой иск с обвинениями в пирамиде — он завершился непублично, и часть истцов позже вернулась в проект промоутерами. В 2017 году работу компании в Индонезии приостановили: по документам дело было в отсутствии лицензии на прямые продажи, и в декабре того же года компания её получила. Это не судебный приговор и не доказательство пирамиды, а часть истории компании — и замалчивать её я не хочу. Моя оценка в этой главе относится к продукту и механике, а не к этим сюжетам.
С более востребованным продуктом Talk Fusion была бы на порядок сильнее.