Глава 11. «Свой в Альфе»: последнее внешнее подтверждение

Между запуском моей платформы в 2017 году и сегодняшним днём произошло событие, которое стоит перед главой о платформе: большой банк публично вошёл в сетевой маркетинг. Я говорю об Альфа-Банке и его проекте «Свой в Альфе». Называю банк прямо, потому что разговор идёт о конкретном проекте с конкретными условиями — и это заслуженное признание, а не анонимная критика.

Что произошло

В 2023 году Альфа-Банк публично запустил партнёрскую программу на несколько уровней. Банк из числа лидеров страны официально заявил, что строит программу по канонам сетевого маркетинга. За вознаграждение работали около пятидесяти банковских продуктов, а партнёру при этом не нужно было ничего продавать: он мог просто привести человека, который оформит, скажем, карту.

Для отрасли это знаковое событие. В годовом отчёте за 2024 год банк прямо называет «Свой в Альфе» первым в мире банковским каналом, построенным по стандартам сетевого маркетинга; партнёры проекта привлекли 11% новых для банка клиентов, а проект получил награду «Старт года: за расширение сферы применения MLM-модели». Крупный классический бизнес публично признал MLM-модель рабочим каналом. Это первый такой прецедент.

Я зарегистрировался в проекте как партнёр и изучал его изнутри: ходил на обучающие мероприятия, консультировался с вышестоящими партнёрами. Кейс в этой книге — лично пройденный, а не наблюдение со стороны.

Что подкупало

Сначала о сильном. Это банк из лидеров страны, который официально заявил о многоуровневой программе. Это около пятидесяти продуктов, за которые начисляется вознаграждение. И это нулевой вход для клиента: не надо ничего продавать, человек просто оформляет карту. Сильный бренд плюс простота входа — отсюда и массовый приток.

Отдельно стоит отметить, что сделано правильно: обучающая система. С самого старта в партнёрском кабинете был отдельный раздел, где партнёр мог прочитать, как работает каждый продукт и как за него начисляется вознаграждение. Раздел сделан примерно на том же уровне, что и сама программа, — и это подтверждает то, что мы обсуждали в главе 7: обучение можно и нужно встраивать в платформу, а не отдавать на сторону.

Три претензии к механике

Теперь о том, что показало изучение. Если сверять программу с канонами сетевого маркетинга, то до канона она не дотягивает. Претензий три, и все — к условиям.

Первое: всего три уровня вознаграждения. Это больше, чем один уровень, но ненамного. Опытному партнёру, который строит глубокую сеть на годы, трёх поколений мало.

Второе: клиент закрепляется на год. Причём этот срок плавал — при одних условиях чуть меньше, при других чуть больше. Мы уже знаем из главы 5: закрепление на срок — это имитация многоуровневой модели, а не она сама. А когда срок ещё и меняется, это двойная слабость.

Третье: условия меняются как тарифный план. Банк обращался с партнёрскими условиями так же легко, как с тарифами для клиентов: менял их часто и в одностороннем порядке. Для MLM-проекта это плохой признак: партнёр вкладывает годы, ему нужна предсказуемость.

Самая жёсткая деталь — в конце. Если партнёр не набирал сорок личных баллов, с ним расторгали договор и забирали привлечённую структуру. Мы уже понимаем, что это означает: вложение лет без закрепления обесценивается, а здесь оно ещё и изымается. Это похоже на сворачивание эксперимента.

Здесь стоит развести две вещи, которые легко перепутать.

flowchart LR
  G["Три поколения"] -->|глубина:<br/>с каких уровней<br/>платят| V["Вознаграждение"]
  Q["Десять уровней A1–A10"] -->|квалификация:<br/>сколько стоит<br/>один балл| V

Первая волна

Условия на старте были проще, и в проект пошла большая волна сетевых лидеров. Они быстро сняли сливки — пока условия были достижимыми. Потом условия стали ужесточаться, и волна опытных сетевиков ушла в другие проекты.

flowchart LR
  L["Запуск на простых<br/>условиях"] --> V["Волна сетевиков<br/>снимает сливки"]
  V --> U["Условия ужесточаются"]
  U --> O["Опытные партнёры<br/>уходят в другие проекты"]

Оценка: тройка с плюсом и пятёрка авансом

По механике я бы поставил программе твёрдую троечку с плюсом. По самой попытке — пятёрку авансом: за смелость, за дерзновение, за то, что банк это сделал. Аплодирую стоя.

Здесь хорошо видно разделение, которое мы уже встречали в главе про Talk Fusion, только с другой стороны. Бренд помогает массовому притоку и быстрому запуску, но слабая механика сведёт на нет в долгосрочной перспективе любой непродуманный проект. И наоборот: Talk Fusion с узким местом в продукте всё равно дошла до 140 стран — потому что механика там была сильной.

Что нужно, чтобы у крупной корпорации получилась по-настоящему сильная программа? Должны сойтись две звезды: зрелое понимание руководства, что программу надо строить и что это сильное конкурентное преимущество, и компетентность, чтобы найти специалистов, которые спроектируют многоуровневую программу правильно. Альфа-Банк привлекал и специалистов, и сетевиков — но результат вышел на троечку с плюсом. При этом банк ограничен и природой своих продуктов: условия вознаграждения всегда будут «плясать» от того, что это банковские продукты.

Из этого опыта я вышел с одним важным для себя выводом: я сразу увидел слабые места и перестал рассматривать проект как площадку для сотрудничества — но продолжил изучать его как исследователь. Недоделки, шероховатости, поведение сетевиков на живом рынке — всё это стоило зафиксировать. Ценность была не в заимствовании: плавающие условия и три уровня — это слишком слабо, чтобы что-то перенимать. Ценность была в другом: увидеть, как слабая механика ведёт себя в большом классическом бизнесе.